員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就知道了！畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。
員工的言行是主管的鏡子
員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。
主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。
我坐在豪華大辦公室裡，一位科技集團的營運長滔滔不絕地抱怨：「這些部屬連一點擔當的能力都沒有。每次詢問該如何進行工作，他們不是低頭不說話，就是點頭如搗蒜地說：『營運長，您說了算。』把責任都推給我。像這樣態度消極、打定主意來混的員工，讓人想到就生氣。有什麼方法可以開導他們，讓他們有點肩膀？」
這時，一位員工突然敲門進來，低聲表示：「營運長，真的很抱歉打擾您。臨時有個急件需要您批准。我昨天已將所有方案呈給您過目，不知最後的裁決為何？」這時，營運長快速從桌上拿起一本卷宗，用力甩在他面前斥責：「這個方案怎麼可行？怎麼不多想想？養你這種白痴有什麼用？等我忙完了，再跟你討論……」
坐在旁邊的我目睹這一切，我忽然想起了「員工的言行是主管的鏡子」這句名言，以及多年前令我印象深刻的一件事。
當年我在國外一家高科技公司服務，在一場新主管的歡迎會上，我見識到了人的重要性。
歡迎會中，一位頗得上層主管厚愛的老外同事對新主管說，十分榮幸能和英明的新主管共事，而他在這位功勳顯赫的領導者帶領下，一定盡全力完成使命。
當下所有同事都雞皮疙瘩掉滿地，但是大家更在意新主管的反應。只見那位新主管先愣了一下，接著點頭微笑，表達讚許。從此之後，無論是任何場合，只要這位主管出現，讚美其英明神武之聲就不絕於耳，連我這位英語不甚流利的工程師也必須順應時勢說些好話，成了「拍馬一族」。
兩年後，另一位主管新官上任。此時老外同事又再度使出這招。不料新主管不吃這一套，還當場拍桌警告大家，以後誰再有類似言論出現，一定會招致苦果。果然，之後再也聽不到拍馬之聲了。
或許有些主管們認為員工已經是成年人了，表現的行為都是自己的選擇，沒人強迫他們一定要怎麼做，因此員工的言行怎麼會和主管扯上關係？然而主管往往會忘記一件事：組織在賦予主管職務時，也一併賦予他許多無形的資源，比起部屬，他更多了權力、資源，以及資訊上的優勢。
一般而言，主管們的權力幾乎決定了部屬在公司的升遷、辭退、加薪、減薪、工作分配，甚至互動模式等各項關鍵元素。因此員工往往會根據直屬主管的好惡、習性，調整自己的言行舉止，這是職場中的生存之道。他們不可能不知道「識時務者為俊傑」。難怪管理大師肯．布蘭佳（Ken Blanchard）曾表示：「員工的行為不過就是主管好惡的鏡子。主管想知道自己做了什麼，看看員工們的言行，就是最直接的回饋了。」
有什麼因，才會有什麼果。一味地指責果，卻忽略了因，那麼想改變員工的言行就變成不可能的任務。
領導心原則
身為一位主管，觀察員工和自己平日互動的言行，就可以知道自己做了什麼或期望什麼。畢竟有需求才會有供給，而員工的言行只是在符合主管的想法罷了。
假使會議上沒人敢發言，就代表發言不被主管尊重；如果馬屁精般唯唯諾諾的人一堆，就代表主管太強勢或愛聽好話；若是同事間鬥爭不斷，就代表主管處事不公；假設主管的辦公室裡只有被動地報告例行公事，從來都沒有部屬主動造訪，這就代表主管心門閉鎖，無法和部屬建立起互信關係。
雖然許多事並不是我們主動求來的，但是後續的結果都是來自主管們自己當下的選擇。
別讓習慣限制了你的成就
要避免因為過度定錨，而被不斷變動的時代所淘汰。
通常我在為企業上課，特別是主管訓練課程進行到一半時，都會將各小組學員的位置全部打散洗牌。這是要避免因為我的視野或走動路線上的死角會冷落某些學員，我同時也想避免因為位置的不同，造成學員心態及互動上的差異。
事實上，調整座位也可以立即打破學員的「定錨」現象。避免他們一直坐在原來的位置上。當然，會有部分學員以各種理由表達疑慮及不安，這時我總會向他們解釋，當個人傾向固定在同一個位置上不變動時，大多是源於個人的習慣。
在工作場合中，我們也會經常看到員工們在開會或吃飯時，坐在同樣的位置，爬同樣的樓梯，上同一間廁所……等等這些因個人習慣而產生的定錨行為。事實上，除了外在的行為外，個人心態及職位上的定錨現象也時有所聞。
我們會有因高職位或豐富學經歷，而產生「官大學問大」、「這我都知道了，訓練只是浪費我的時間」的不願學習定錨，同時也因為過去的成功而產生「我是英明的，成功絕非偶然」、「不用改了，依照之前的做就對了」的過去成功定錨，因之前的挫折或逃避而產生「這是不可能」、「這對我無效」的自動棄權定錨。
雖然定錨會限制我們的思想與行為，不過也因為它來自於過去個人的經驗，可以讓我們以個人的既有習慣或SOP快速地做決策，或開始進行某一項任務，不用再花時間、精力做新的嘗試或學習。
許多領導者或員工也因為「定錨現象」才能依照直覺，不假思索地完成許多例行性的工作。這可以說是定錨的好處，但是「定錨」在工作上會造成的效果，將會因各種情況的不同而有所改變。
現今的工作環境不斷改變，科技一日千里，要避免因為過度定錨而被不斷變動的時代所淘汰。能夠經常打破自己及員工的定錨言行，是想要不斷成長的領導者的必修課程。
領導心原則
離開個人的舒適圈，改變既有的習慣及想法著實困難。為了降低員工在突破現狀的過程中可能遭遇阻力，領導者必須運用各種助力激發他們付諸行動的動機。
這其中包括領導者要能以身作則，擔當火車頭的角色，除了展現出願意學習、擁抱改變的態度之外，還要能訂定出明確目標及期望讓員工有所遵循。
另外，提出可引發員工積極投入的個人績效相關指標，讓做出改變和年終工作的評估掛勾，同時協助員工掃除改變過程中所產生的恐懼與混亂，並且時時在完成階段性任務時給予激勵，都可以幫助員工打破工作中的諸多不良定錨行為，接受改變。
畢竟，領導者在組織中具有指標性的作用，自己願不願意率先打破言行的定錨，堅持持續地改變，發揮風行草偃的影響力，創造一個極具彈性的組織，就端賴領導者自己的決心與選擇了。
創造自己的辦公環境 只有「你」能決定要不要快樂
天堂或地獄，其實決定於方寸之間。
IBM公司曾對全世界的上班族做過一項調查，不同產業及地區的員工工作環境與組織氣氛，會受哪些因素影響？雖然提出的原因五花八門，不過排名第一的項目獲得的票數遠遠超過其它項目的總和（前者佔百分之七十，後者占百分之三十），這個最重要的關鍵因素並不令人意外，答案就是組織中的領導者！
調查報告指出，不論大環境是好是壞，或被訪問的員工們用各種理由包裝真實狀況，大多數的信息都指出直屬主管一個人就可以決定組織的氛圍。
換句話說，公司的制度、營運及薪資福利等外部條件，對員工的影響都遠不及直屬主管一個人的力量。簡單來說，你所處的工作環境是天堂或地獄，主管是其中的關鍵。
記得有一次在慶功宴上，大夥兒因為多日來的辛苦努力終於有了豐碩成果而雀躍不已。在杯觥交錯間，大家慫恿直屬主管上台說幾句話，為整個部門打打氣，不過，這位工程背景出身的主管並沒有依員工們的期望演出。
這位主管在台上說出略顯生疏的老套賀詞後，接著話鋒一轉，提出許多任務過程中的疏漏缺失，以及未來可以改進的地方。他強調，如果沒有這些錯誤發生，成果應該可以比現在更好，那麼慶功宴的規模就可以更加盛大。他的話還沒說完，會場熱鬧的氣氛已經降到了冰點。
這位主管的激勵方法顯然是以批評的形式呈現，和當時眾人的期望有很大的落差。他致完詞後感覺苗頭不對，便藉口有事提早離開，至於那些留下來的人，除了對剛剛的尷尬場面頗有微詞外，也對主管的不近人情深深地感到無奈。畢竟，沒有人樂見歡樂的氣氛被破壞殆盡。
「難道大家除了抱怨，就沒有別的想法嗎？或許主管只是想盡量提升我們的價值而已。」此時一位想法另類的同事低聲向我表示。
其實，我們所處的周遭環境，正是由個人的想法與解讀方式塑造出來的。這種境隨心轉、因人而異的主觀環境，和真實世界中無法掌控、不易改變的客觀環境（別人造成的）並不相同，然而，它卻主宰了我們對周遭環境的反應。其實，只要轉個念，就可以讓世界大大不同。
比方說剛剛那位致詞的主管，他當下有感而發的背後原因或許不明朗，但聽者的解讀與心態上的選擇，卻決定了聽者個人對這些內容的感受。
我們可以批評主管不知感恩，用言語破壞了大家的好心情，但也可以說是不擅表達的主管展現他那愛之深、責之切、好還要更好的殷殷期盼。
想要在工作環境中注入如天堂般的正向因素，除了企求他人奇蹟般地自動改變之外，更有效的方法是「相信改變其實掌握在自己手中」。我們應該以「如遇貴人」的正面心態調整自己，進而影響他人。
畢竟，如果能體會到主管是在甘冒風險的情形下分享資源給我們，並替我們規劃未來；同事及部屬我們沒有提供報酬回饋的情形下，協助我們完成任務，那麼這些工作夥伴真的都是無條件在幫助我們的貴人團，如此一來，我們更能說服自己以正向心態和他們互動。
事實上，調整自己的言行就足以產生物以類聚、貴人吸引貴人的連鎖效應，不但可以影響現在的工作環境，更可以創造出未來新的幸福契機。天堂或地獄，其實決定於方寸之間。員工們可以調整自己的想法以改變主觀環境，主管們更可以運用自己的影響力同時改變主、客觀工作環境，讓工作充滿了樂在其中的氛圍，進而創造出高績效的組織。
時數的迷思 工作時間長就一定做得好？ 人非機器，個人身、心、思緒的變化都會影響工作投入度及相對應的產出。
台灣上班族的工時長排名世界前三名，而位於東亞的其他國家也不遑多讓，幾乎個個名列前茅，超過歐美的平均數甚多。這也難怪許多人感嘆在此地區工作的員工真不幸，成天被公司要求加班，還美其名為「責任制」。不過有趣的是，另外有一份調研又顯示，東亞地區員工的工作全力投入度卻是全球工業化國家榜上的倒數前幾名！
員工的工作時間長，但個人生產力上卻不能與之匹配，這到底是怎麼一回事？
長時間就代表高效能？
當年在美國工作時，公司的兩個研發單位分別是由華人及美國當地的白人所主持。
華人領導的員工（剛巧都是東方人）基於主管以身作則的要求下，每天都超時工作，甚至連周末假日也時常出現在公司。
而在老美主持的單位裡，員工們（百分之四十為東方人）除非必要，否則每天都準時下班，甚少加班，更遑論在假日中進公司了。此單位的最高主管甚至將部屬主管組織內的超時程度列入部屬的績效考核項目；加班的時數愈多，此相關項目的分數愈低。原因在於主管認為員工無法在上班時間內完成既定的工作，代表個人生產效能不足，這是直屬主管的失職。
有一回，公司因緊急狀況要求所有研發單位限時完成額外的任務。華人主導的單位因員工們平日已超時，忙得焦頭爛額、無暇他顧，因此整體表現不佳，無法提供有品質的成果。反觀老美的單位在主管好整以暇地安排下，員工們個個士氣高昂地輕鬆達標，不但提前完成，而且品質甚佳。或許有人會抗議，就是因為組織內平日人手不足、事情太多做不完，才會超時工作，否則誰願意要求員工加班，浪費加班費？再說有投入資源，就會有產出，員工工作時間長也是迫不得已的
如果這個反駁論點是對的，那麼歐盟成員國希臘的整體表現就應該比另一個成員國德國來得好，因為前者的平均工時比後者多了百分之五十，可是德國的競爭力比希臘勝出太多，兩者判若雲泥。顯然，決定最終結果的是員工生產力，而非工時。
人並非機器，無論是身、心、思緒的變化都會影響其工作的投入度及相對應的產出。企業要求員工長期超時工作，除了會造成身體上的疲勞、降低專注力、增加出錯的機率之外，在被迫的無奈下，也會因為心中的不平難以全力以赴。
當員工投入度有所保留，就很難獲得水準以上的產出。倘若組織又用責任制或其他手法規避應付的加班費，那更是戕害員工的工作動機。在這種工作氛圍下，想從員工超時中獲得令人滿意的成果無異是緣木求魚，很可能連正常工時的產出都會受影響。
事實上，組織中往往缺的是「心」——一顆員工願意主動投入工作的心。因為人給得再多，時間拉得再長，員工若沒有心，就好比人形立牌一般，就算擺再多都只是在充場面，對實質工作產出無任何助益。
基本上，組織的競爭力是來自員工的生產力，而非生產過程中投入的資源。員工願意付出的愈多，產出就愈大，組織競爭力自然愈強。
這是一種管理典範上的轉移，主管要將注意力從數人頭、算時間，轉移至決定員工投入度的「心」，並且好好地照顧呵護，這將是主管在帶領新世代員工必須謹記的重點。
〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：邢憲生
已連續八年名列《管理雜誌》華人500大講師，並在兩岸三地及新加坡等超過300家以上的公司行號、政府機關、及中／高等學府，以中、英文授課及演講。
【大明觀點】
無意間看到的文章,大明就把他看完了,真的是好文章,以前常聽別人在說,換了一個位置就換了一個腦袋,但很多在下位者後來變在上位時,還是一樣,這件事不斷的在循環著,很有趣吧,就如同當兵時,每個人都知新兵剛進去一定多多少少會被欺負的,而被欺負的同時,心中或許還默默的說,未來只要是我當學長時,我一定不會如此欺負學弟,但現實呢?那些被欺負的學弟,長大變學長後,會把以前受的氣,再一口氣還給您不認識的菜鳥學弟,很妙吧,…..XD.所以我在軍中當班長帶兵時,還真的不怎麼兇…
而我自己也不斷的想以下問題
不同的位置不同的思維,有時我在下面聽主管在說話時,我也會在想,如果我是他我會如何呢?
或是和客戶和家人,朋友對談時,其實我都常常會想像,如果我是對方,我是如何的想?
XD.人生果然就是不斷的學習,這個思維,我到現在還覺得很有趣,剛好又看到這個文章
人不可能十全十美,學習吧,任何人都會更好~
我常覺得主管的工作,是給予方向和激勵而以,某天突然看到一篇文章,文章的內容寫到,主管您的工作是激勵,我心中就真的點頭到一個不行,哈哈哈,但很多事都是一體兩面啦,有的人會說那如果您碰到一個不會自制的同仁和部下呢?老實說除了教導外,我還是覺得激勵,給予正面的力量才是那關鍵,如果主管還是用制約的方式,如果您沒達到如何我就如何如何的處罰,我相信一個團隊不會好到那裡^^”
不論在生活上,工作上,我相信人人都會有壓力,我一直以來都很享受壓力,不太和身邊的親人和好朋友說自己的情況,但有時說出來時,他們會一臉很吃驚的臉看著我,再回我,但我看起來您天天很開心耶,XD…..壓力我從來不覺得是壞事,不好的,就算我常說的,很多事都是一體兩面的,但不要有先入為主的觀念,因為您不是對方,您不知對方現在情況,之前看過很多好業務,突然業績本月或本季更有整年度不好的,一般人的想法很單純就會說,他不過如此,或是說東說西,但很少人真的去想,他是碰到什麼情況呢?如果是變到自己身上,我自己能解決突破嗎?
想是問題,做是答案,雖然答案不一定是對的,但沒做永遠沒答對的機會,人生不就如此,生來空空,去時也會空空,留下的是經過,經歷….好好去享受人生.應該可以明白為什麼我說要正面正面正面.^^
